new media wiki.com

وبصفة عامة فإنه أبرز أشكال السيطرة على المؤسسات الإعلامية تتنوع مـن قيود قانونية مفروضة على المؤسسات إلى ضغوط سياسية واقتصادية واجتماعية إلى عوامـل ضغط داخليـة تـرتبط بطبيعة المؤسسة ذاتهـا مـن حيـث بنيتهـا التنظيميـة وكوادرها وهذه الأنماط سيتم مناقشتها كما يلي:

أولا: حق الدولة في منح الترخيص وسحبه والإشراف المباشر تمتلك الدولة في جميع الأقطار العربيـة حقها في منح الترخيص وسحبه للمؤسسات الإعلامية وتشترط ضرورة الحصول على ترخيص من الجهة المختصة لإصدار صحيفة أو إنشاء محطة فضائية أو مؤسسة إعلامية.

وعلى سبيل المثال ففي مصر تنص المادتان (١٤و١٥) من القانون رقم (١٤٨) لسنة (١٩٨٠) بشأن سلطة الصحافة على ضرورة الحصول على ترخيص لإصـدار الصحف يتم الحصول عليه من المجلس الأعلى للصحافة. إن تأثير مالـك حـق مـنح الترخيص على إدارة المؤسسات الإعلاميـة يكمـن حقيقة في الضغط الذي يمكن أن يمارسه من حقه أيضاً في سحب الترخيص، ومن ثم فـان كثيراً من القرارات التي تتخذها إدارات المؤسسات الإعلامية وخاصة ما يتعلق بالنشر تتخذ في أعين أصحابها قـوة سحب الترخيص التي يمكن أن تهـدد المؤسسة.

والوجه الآخر لتأثير الدولة يكمن في إشرافها المباشر وملكيتها لوسائل النشر والإعلام.

وتكاد تلتقـي جميـع الـدول العربيـة في ملكيتهـا للإذاعـة والتليفزيـون ووكالات الأنباء وبعض الدول تمتلك أيضاً الصحف ودور النشر والإعلان والتوزيع ومثل هذا النوع من الملكية لا يخفي تأثيره المباشر على إدارة تلك المؤسسات فالدولة هي التي تقوم بتعيين المديرين وهي التي تقوم بوضع سياستها الإعلاميـة وهـي الـتي تحدد ميزانياتهـا وتـؤثر الدولـة علـى الإدارة بالضغط علـى المـوظفين وإمكانيـة استمرارهم في وظائفهم… الخ.

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ٢٠٩

ثانيا: السيطرة الاقتصادية من خلال الإعلان وامتلاك وسائل الإعلام: إن مالكي وسائل الإعلام سواء كان المالك حكومياً أو قطاعاً خاصاً لهم تأثيرهم على ما يقرأه الناس وما يسمعوه أو يشاهدوه بالإضافة إلى سيطرتهم على مضمون الوسائل الإعلامية وينعكس هذا التأثير على المؤسسة الإعلامية وإدارتها

من خلال عدة أشكال أهمها ما يلي:

1- يقرر مالك المؤسسة الإعلامية سياستها وأهـدافها ويقـوم بتوجيههـا سـواء كان هو مديرها أم لا.

2- يقـوم مـالـك المؤسسة الإعلامية بالإشراف على تعيين الموظفين وتحديـد مسؤولياتهم بغض النظر عن أهليتهم لتحمل المسؤولية أم لا والمقياس هو الولاء لا الكفاءة.

3- يتدخل مالك المؤسسة الإعلامية- حتى لو لم يكن هـو المدير التنفيذي- في إصدار القرارات التي قد تتعارض مع قرارات المدير التنفيذي للمؤسسة الإعلامية.

يحدد مالك المؤسسة الإعلامية ميزانيتها مما يؤثر على نشاطها وفعاليـة إدارتها بوجهيها التحريري والإداري… والميزانية والعوامل الأخرى في المؤسسة تؤثر على المؤسسة تأثيراً مباشـراً مـن خـلال عـدة أوجـه منهـا : صغر حجم الميزانية يؤثر على نوعية اختيار الكوادر المؤهلة لقيادة المؤسسة من بين ذوي الكفاءة الأقـل لأن مرتبـاتهم أقـل وكـذلك نوعيـة المـادة الصحفية وتقليـل ساعات البث والإرسـال في الإذاعة والتليفزيون وصـفحات أقل في الجرائد والمجلات والعكس بالعكس. ويؤثر الإعلان بدوره على العملية الإدارية في المؤسسة بوجهيها التحريري والإداري والإعلان في الإذاعة المرئية والمسموعة في الوطن العربي بشكل عام يمثل عائداً قليلاً من البنية المالية للمؤسسة الإذاعية ومن ثم فان تأثير المعلن عليها يكاد لا يذكر، ولكن لو انتقلنا إلى الصحافة فان الإعلان الذي يشكل جزءاً أساسياً من

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ٢١٠

عوائـد الـصحيفة يمكـن أن يؤثر تأثيراً مباشراً على إدارة التحرير وعلى ميزانيـة الصحيفة التي تؤثر بدورها على الإدارة التنظيمية.

ثالثا ـ القوانين واللوائح المنظمة للإعلام:

تختلف أشكال القوانين واللوائح المنظمة للإعـلام مـن بـلـد عربي إلى آخـر وبينما تكاد تجمع الدول العربية على تشريع قوانين خاصة بالصحافة وان مفهومها يشمل أحياناً الإذاعة المسموعة والمرئية وجميع أشكال النشر من مسموع ومطبـوع إلا أن هذه اللوائح لا تكاد تنطبق على الإذاعة والتليفزيون ووكالات الأنباء المحلية وذلك للسيطرة الحكومية المباشرة عليها. فالقوانين المنظمة للإعلام وبخاصة قوانين الصحافة والمطبوعات تؤثر تأثيراً مباشراً من عدة أوجه على العملية الإدارية في المؤسسة الإعلامية وتلك القوانين تقـدم أنماطاً من التحكم في الإدارة من خلال:

۱- وضع شروط معينة فيما يتعلق بمالك الصحيفة أو مالك القناة الفضائية وشروط خاصة فيما يتعلق برئيس التحرير أو المدير التنفيذي للقناة أو شروط الترخيص للمحرر أو الكاتب في الصحيفة.

۲- تحديد محظورات النشر والتي تطالب الصحيفة والصحفيين بالالتزام في عدم التعرض لها وإلا فان ذلك سيعرضها للعقوبات.

٣- تحديد بعض أشكال التنظيم الإداري في المؤسسات الإعلامية بشأن سلطة الصحافة ولائحته التنفيذية والهياكل التنظيمية والإدارية للجمعيات العمومية ومجالس الإدارة ومجالس التحرير. وهناك أيضاً أشكال أخرى من القوانين التي تنظم نقابات الصحفيين ومواثيق الشرف التي تنظم شروط مزاولة مهنة الصحافة وآدابها ومحظوراتها

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ٢١١

رابعا ـ الضغوط الاجتماعية:

إن تأثير العوامل الاجتماعية على العملية هو أكثر العوامل المؤثرة في الإدارة مراوغة إذ انه يتراوح بين قيم اجتماعية تكمن في أذهان الإعلاميين يلتزمو بها حتى وان كانوا لا يؤمنون بها إلى أنواع من الضغوط الاجتماعية المباشرة المرتبطة بطبيعة النظام ذاته الذي يقبل على سبيل المثال منطق المجاملات والمحسوبية على حساب العمل ومثـل هـذا يـكـون واضحاً في عمليات التوظيف وكذلك في عمليات النشر أيضاً.

ومـن الضوابط الاجتماعية أيضاً ما يمكن أن نسميه بالذوق الاجتماعي الذي يفرض على الصحفيين التزاماً بهذا الذوق.. كذلك هناك ما نسميه بالتذوق الاجتماعي للرسائل الإعلامية فقطاعات من الجمهور قد تتذوق أنماطاً من الرسائل الإعلامية بغض النظر عن قيمتها- بينما لا تقبل نمطاً آخر وتذوق الجمهور هـو جزء من كيانهم الاجتماعي وهـو مـا يسمى بالثقافة الجماهيرية والإعلامي يواجه ضغطاً من قبل مثل هذا التذوق.

ومن ثم فان أنماطاً من الرسائل الإعلامية قد تكون ذات أهمية في بيئة اجتماعية ولا تكون كذلك في مكان آخر.

خامسا ـ الضغوط السياسية الخارجية:

علاوة على الضغوط السياسية التي يمكن أن تمارس من داخل الدولة على

إدارة المؤسسات الإعلامية إلا انه يمكن أن تمارس أيضاً على المؤسسات الإعلامية ضغوطاً متنوعـة مـن قبـل دول أجنبية وفي الغالب تكـون هـذه الضغوط غير مباشرة وعبر وزارات الخارجيـة مـن خـلال احتجاجات رسمية أو مـن خـلال رسائل توجه إلى رئيس التحرير أو مدير التنفيذي للقناة وتنعكس الضغوط من خلال التنبيه واللـوم وأحياناً تصل إلى حد إيقاف الصحفية أو القناة أو غلقها من قبل دولتها.

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ١١٢

سادسا ۔ جماعات الضغط المحلية:

تأخذ جماعات الضغط المحلية أشكالاً متعددة منها :

۱- منتديات فكرية.

۲- تنظيمات سياسية.

۳- جماعات دينية.

وتمارس ضغطها من خلال عدة قنـوات واحدة منها وسائل الإعلام المنافسة

من خلال طرح وجهات نظرها أو من خلال ملكيتها لوسائل الإعلام.

وتستخدم أحياناً عبر الصحف (بريد القراء والصفحات المفتوحة لآراء القراء)

أو عبر القنوات الفضائية من خلال (البرامج المباشرة التي تبث أو من خلال الأقراص

المسجلة) أو الاتصال بالجهات المعنيـة المسؤولة عن المؤسسات الإعلاميـة وإبـلاغ

شكاويها إلى المسؤولين أو إلى مالكي هذه المؤسسات الإعلامية ورؤساء التحرير أو

المدراء التنفيذيين للقنوات الفضائية.

وإذا امتلكت جماعات الضغط المحليـة قـوة اقتصادية ذات قدرة إعلانيـة

كبيرة فان ضغطها الفكري والسياسي يمكن أن يمر عبر الإعلان ذاته.

سابعاً ـ ضغوط من داخل المؤسسة الإعلامية ذاتها:

تكمن الضغوط التي تمارس على عملية الإدارة والتي يكون لها تأثيرهـا

على طبيعة أداء العمل وعلى نوعية الرسائل الإعلاميـة مـن خـلال عنصريين رئيسيين

هما:

1- بنية المؤسسة:

يؤثر تركيب المنظمة من حيث نوعية كادرها البشري وكفاءته ومـن حيـث

تجانس الموظفين أو عدمـه ومـن حيـث الاتجاه السياسي وكذلك أسلوب تنظيم

المؤسسة ذاتـه وطبيعة العلاقات التي تحكـم أفـراد المؤسسة وتنظيم العلاقة بين

الرؤساء والمرؤوسين.

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ١١٣

نموذج للتخطيط الاستراتيجي

التخطيط الاستراتيجي طويل المدى لإصدار صحيفة/ مطبوعة :

يرتبط نجاح الصحيفة أو فشلها بمدى التخطيط الدقيق والعلمي قبل الشروع في إصـدارها ، ثـم اسـتمرار عملية التخطيط داخلـهـا بـشكل متواصـل في كافـة

الجوانب المادية والإعلامية.

ويمكـن ضـرب مثـال بـالتخطيط لإصـدار صـحيفة أو مجلـة كمـا أورده “د.محمود علم الدين” في ثلاثة أبعاد أساسية هي:

البعـد الأول: خـاص بالتحليـل أو الدراسـة التفصيلية لجـدوى المشروع، وتتضمن:

۱- تحديد مواصفات المنتج (صحيفة، مجلة) المزمع إصدارها.

۲- جمع معلومات من السوق.

۳- جمع معلومات عن النواحي الفنية.

٤- متطلبات العملية الإنتاجية.

٥ – الإنشاء والموقع.

٦- معلومات مالية واقتصادية.

٧- إعادة تقويم التكاليف في ضوء الأسعار الحقيقية.

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ١٤٢

البعد الثاني: ويتعلق باتخاذ القرارات الأساسية الخاصة بالجوانب المختلفة للمشروع، وتتضمن:

أولاً: قرارات على المستوى التحريري، وتشمل: القرارات المتعلقة بالسياسة التحريرية العامة للصحيفة ومحدداتها المختلفة، والسياسة التحريرية هي مجموعة الحدود والمبادئ واللوائح التي من خلالها تقـوم الصحيفة بأداء وظيفتها كوسيلة للاتصال بالجماهير (ماذا تنشر؟ وكيف تنشر؟) وذلك حتى يشعر القارئ بعد فترة بشخصية تحريرية ثابتة للصحيفة. وهـذه السياسة التحريرية تؤثر وتتأثر بالجوانب التالية : هـدف الـصحيفة واتجاههـا السياسي أو العقائدي، سـوق الـصحيفة، المستوى الاقتصادي والثقـاف والتعليمي والاجتماعي للقـراء، الجرائد المنافسة وسياستها التحريرية، الأوضـاع الخاصـة بحـريـة الـصحافة، إمكانـات الـصحيفة البشرية والاقتصادية والفنيـة والتكنولوجية.

ثانياً: قرارات على المستوى الاقتصادي : وهـي القرارات التي تتعلق بكيفيـة الحصول على التمويل اللازم لإصدار الصحيفة، حيث أنها صناعة قائمة بذاتها ، وتشمل تلك القرارات ما يلي:

١- اختيار نمط الملكية.

۲- تحديد مصادر التمويل.

۳- حساب نفقات الإصدار ووضع ميزانية تقديرية.

ثالثاً: قرارات على المستوى الفني : وهـي القـرارات التي ستحدد فيما بعـد

شكل الصحيفة وتشمل داخلها الجوانب التالية :

١- التصميم الأساسي.

۲- اختيار نوع الطباعة.

٣- اختيار أسلوب الجمع (يدوي- آلي- تصويري).

٤- اختيار نوع الورق ونوع الحبر المستخدم.

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ١٤٣

البعد الثاني: ويتعلق باتخاذ القرارات الأساسية الخاصة بالجوانب المختلفة للمشروع، وتتضمن:

أولاً: قرارات على المستوى التحريري، وتشمل: القرارات المتعلقة بالسياسة التحريرية العامة للصحيفة ومحدداتها المختلفة، والسياسة التحريرية هي مجموعة الحدود والمبادئ واللوائح التي من خلالها تقـوم الصحيفة بأداء وظيفتها كوسيلة للاتصال بالجماهير (ماذا تنشر؟ وكيف تنشر؟) وذلك حتى يشعر القارئ بعد فترة بشخصية تحريرية ثابتة للصحيفة.

وهـذه السياسة التحريرية تؤثر وتتأثر بالجوانب التالية : هـدف الـصحيفة واتجاههـا السياسي أو العقائدي، سـوق الـصحيفة، المستوى الاقتصادي والثقـافي والتعليمي والاجتماعي للقـراء، الجرائد المنافسة وسياستها التحريرية، الأوضـاع الخاصـة بحـريـة الـصحافة، إمكانـات الـصحيفة البشرية والاقتصادية والفنيـة والتكنولوجية.

ثانياً: قرارات على المستوى الاقتصادي : وهـي القرارات التي تتعلق بكيفيـة الحصول على التمويل اللازم لإصدار الصحيفة، حيث أنها صناعة قائمة بذاتها ، وتشمل تلك القرارات ما يلي:

1- اختيار نمط الملكية.

۲- تحديد مصادر التمويل.

۳- حساب نفقات الإصدار ووضع ميزانية تقديرية.

ثالثاً: قرارات على المستوى الفني : وهـي القـرارات التي ستحدد فيما بعـد شكل الصحيفة وتشمل داخلها الجوانب التالية :

1- التصميم الأساسي.

2- اختيار نوع الطباعة.

3- اختيار أسلوب الجمع (يدوي- آلي- تصويري).

4- اختيار نوع الورق ونوع الحبر المستخدم.

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ١٤٤

رابعاً : قرارات على المستوى البشري: وتتعلق هذه القرارات بتوفير العنصر البشري الذي سيصدر الصحيفة وهو الأساس في العمل الصحفي، وتشمل:

1- هيئة التحرير في الصحيفة.

٢- قسم الإخراج والتصميم الفني.

٣- قسم المعلومات والبحوث والأرشيف والمكتبة.

٤- قسم المراجعة والتصحيح.

خريجو معاهد وأقسام وكليات الصحافة والإعلام.

خامساً: قرارات على المستوى التنظيمي: والتنظيـم هـو عمليـة وضـع نـظـام للعلاقات بين الأشخاص داخل المؤسسة وخارجها، ويتوقف اتساع التنظيم وضيقه علـى حـجـم الـصحيفة وعـدد محرريها، وطبيعـة أقسامها، ونوع الملكية، وحجـم القراء، وتتوزع القرارات على قطاعات ثلاث هي:

١- قطاع التحرير: ويضم هيئة التحريـر مـن رئيس التحرير حتـى سـكرتير التحرير وغيره.

۲ – قطاع الإدارة : ويختص بإدارة جوانب العمل غير التحريري في الصحيفة ويضم أقسام الإعلانات، التوزيع، المشتريات، المخازن، الحسابات، شئون العاملين وغيرها.

٣- القطاع الفـني: ويضم أقسام الجمع والتوضيب والتصوير الميكانيكي

والطباعة

سادساً: قرارات على المستوى القانوني: وهي قرارات تتعلق بالكيان القانوني الملائم لمشروع إصدار الصحيفة أياً كان حجمها من خلال جانبين هما :

1- اختيار الشكل القانوني للمشروع “شركة مساهمة شركة محدودة – شركة تضامن

۲ – التنظيم القانوني لإصدار الصحيفة والحصول على الترخيص.

البعد الثالث : وضع خطة أو جدول زمني لتنفيذ إصدار الصحيفة :

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ١٤٥

ويبدأ التنفيذ عادة بوضع جدول زمني لإصدار الصحيفة أو تحديد الوقت النسبي الذي ستبدأ فيه العمليات أو المراحل المختلفة، ووضع الهدف الزمني المطلوب تنفيذه، من أجل طبع وتنفيذ العدد الأول.

ويتضمن هذا البعد أيضاً الاتصال بالمعلنين وبالموزعين وتحديد المطبعة التي سيتم التعامل معها وعقد الاتفاقات الخاصة مع وكالات الأنباء وصولا إلى تجهيز العدد التجريبي وتنفيذه وطباعته.

إضافة إلى الأبعاد الثلاثة الآنفة الذكر والمتعلقة بالتخطيط الصحفي هناك عمليات تخطيط يومية يجـري ممارستها داخل أقسام وهيئات الصحيفة في كافة المجالات ومختلف المستويات الإدارية، وفي المؤسسات الصحفية الضخمة تعقد داخلها أكثـر مـن اجتمـاع للتخطيط لإصـدار الـصحيفة بشكل يومي ووضع الخريطـة التنظيمية والماكيت للعمل التنفيذي.

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ١٤٦

حرية الصحافة بين أخلاقية المهنة والنصوص

لقد أصيبت الصحافة بشيء من الانحراف وأصبحت هدفاً للاستغلال مـن طـرف أصحاب رؤوس الأموال، وأخـذت المؤسسات الإعلامية تعمـل علـى إرضـاء المشاهدين والقراء متناسية الهدف الأساسي للإعلام، والأمل أن يلتزم الصحفيون بدون أي تشريعات تضعها الدولة بمواثيق اختيارية لأخلاقيات المهنة، وترى دول أخرى أن لا تستند فقط على الضمير الصحفي وإحساسه الوطني بل الضروري أن تتضمن تشريعاتها وقوانينها الإعلامية ويلزم الصحفيين للحفاظ على مقومات المجتمع، وعدم نشر الأخبار والمواضيع التي تعرض أمن وسلامة الدولة إلى الخطر، وعدم التعرض أو المساس بالمبادئ والقواعد الأخلاقية لمهنة الإعلام إنصافاً للسلام والإنسانية.

(ويلاحظ أن الغزو الثقافي أو “غزو العقـول” ملازم للقوة السياسية والعسكرية والاقتصادية، مما جعل الولايات المتحدة هي الدولة الأقوى في استعمال هذا الأسلوب ، وهذا ما يفسر العدد الهائل للوكالات والإدارات والأجهزة الأمريكية العاملة في خدمة هذا الميدان، وصور إلى هيمنة النمط الأمريكي في السلوك والتفكير على أوسع بقعة في العالم، بمـا فيهـا أوروبـا ذاتهـا)، ويؤكـد غـسان العـزي في بحثه (جـذور العولمـة وإشكالياتها)، “إن الأساس الثاني الذي ترتكز عليه العولمة بعد الاقتصاد هـو الإعلام والاتصال، وقد أفرز التطور الهائل لتقنيات الإعلام والاتصال، على المستوى الكوني ظاهرة تحول حضاري، ويترك العصر الصناعي ومجتمع الاستهلاك، تدريجياً مكانهما

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ١١٠

لما يسمى “مجتمع الاتصال”، والهيمنة الأمريكية على التقنيات في هـذا المجـال تقـود العالم إلى أشكال جديدة من التبعية الثقافية، فالثقافة الأمريكية تنتشر في المعمورة وتفرض نفسها ليس في الجنوب بل في أوروبا أيضاً)، أما موضـوعة الهوية الثقافية والغزو الثقافي… الخ، فهي مواضيع تبدو أنها تراجعت إلى الوراء بفعل العولمة والتكنولوجيا المتطورة وهذا ما ذهب إليه الباحث والإعلامي المغربي يحيى اليحياوي إذ يقول “والمقصود أن ما يسمى بالخصوصية الثقافية لم يعد، في ظل العولمة والشمولية ، فضاء مستقلاً بذاتـه بـقـدر مـا أصـبـح جـزءاً مـن سـوق عـالمـي يـتحكم فيـه منطـق رأس المال المتعـدد الجنسيات، وتتكرس في عمقه أطروحة الأحادية الثقافية.. وهـو مـا يعمل على تمريره باستمرار ما يسمون بـ “أسياد العالم”. من هنا تأتي أهمية أن يتحمل الإعلاميون مسؤولية العمل الجاد لوضع ضوابط على عملهم لتوحيد جهودهم وتحمل المسؤولية إزاء الرأي العام وحقوقه والمصالح الوطنية والقومية للأمـة وكـذلك الحفـاظ علـى السلام، يقـول الـدكتور مختـار تـهـامي “في الصحافة والسلام العالمي نحـن نلقـي علـى عوامـل الأسـرة الصحافية العالمية مسؤولية ضخمة، ونطالبها باسـم شـرف المهنة الصحافية، وباسم الإنسانية وباسم الشعوب التي وقفـت فيهـا واعتمدت عليهـا أن لا تخـون هـذه الشعوب في المرحلـة الحـرجـة مـن تـاريخ مجتمعنـا الـدولـي الحـديث، بـل مـن تـاريخ الجنس البشري بأجمعه، وأن تتقـدم إليـه بالحقيقة الكاملة عن الأوضاع والتيارات التي تسيطر على مجتمعنا الدولي المعاصر وتتحكم في حياة الملايين، ورفاهيتهم وطمأنتهم دون مجاملة لأحد أو رهبة من أحد”. وكانـت الـدول العربيـة قـد تنبهت إلى ذلك ووضعت بعض القوانين لهذا الغرض ولكن ما أثار الانتباه هـو الميثاق الذي أصدره وزراء الإعلام العرب وأسمـوه ميثاق شرف إعلامي عربي قومي، ونرفق نصه هنا للفائدة وهو كما يلي: ( اجتماعات وزراء الإعلام العرب وتنفيذاً لميثاق التضامن العربي الصادر عن مؤتمر القمة بالدار البيضاء في 1965/9/15 وانطلاقاً مـن سـائر التوصيات والقرارات الصادرة عن المؤتمرات القمة ومجلس جامعة الدول العربية ومجلس وزراء الإعلام العرب التي استهدفت إيجاد سياسة إعلامية بناءة على الصعيدين القومي والإنساني.

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ١١١

والتزامـاً بتوصيات اللجنة الدائمة للإعلام العربي، في دورتـي انعقادهـا الثلاثين والحادي والثلاثين والتي نصت على ضرورة وضع ميثاق شرف إعلامي عربي قومي، وعملاً بالمواثيق والاتفاقات الدولية، واستلهاماً لنصوص المواثيق والاتفاقات العربية، وإيماناً بالدور الكبير للإعلام في تعبئة الرأي العام في الوطن العربي لتقرير المصائر القومية في هذه المرحلة الدقيقة الحاسمة من تاريخ العرب المعاصر، وصولاً إلى تحقيق الوحدة العربية.

وحفاظاً على الرسالة الإعلامية وسمو أهـدافها الوطنية والقومية والإنسانية وفي ضوء التطور السريع الذي طرأ على وسائل الاتصال بين الدول والشعوب والأمر الذي يسر المزيد من تقصي المعلومات وتبادلها وتصميمها، وفرض نظرة جديدة على الإعلام بصفته عملاً رائداً ذا رسالة حضارية أساسية بعيدة الأثر في حياة الأفراد والجماعات، فقد تم الاتفاق على إعلان ميثاق الشرف الإعلامي الآتي نصه:

أولاً في المبادئ العامة :

المادة الأولى: يقـوم الإعـلام علـى حقين حق التعبير وحـق الإطـلاع وهـو يكمن بالتالي في صلب كـل نـشاط إنمائي على صعيد المعرفة والثقافة والتربيـة ولذلك تعين عليه أن يعمل على تأكيد القيم الدينية والأخلاقية الثابتة والمثل العليا في التراث البشري وأن ينشد الحقيقة المجردة في خدمة الحق والخير ويسعى إلى شد الأواصر وتعميق التفاهم والتفاعل والتبادل مادياً ومعنوياً في المجتمع العربي والدولي.

المادة الثانية : إن حرية التعبير شـرط أساسـي للإعلام الناجح وهـي مكسب حضاري تحقق عبر الكفاح الإنساني الطويل وجزء لا يتجزأ من الحريات الأساسية المنصوص عليها في الإعلان العالمي لحقوق الإنسان ولكن المسؤولية شرط أساسي لممارسة هذه الحرية بحيث لا تتجاوز حدود حريات الآخرين.

ثانياً- في المسؤوليات:

المادة الثالثة : تتحمل وسائل الإعلام العربية مسؤولية خاصة تجاه الإنسان العربي وهي تلتزم بأن تقدم له الحقيقة الخالصة الهادفة إلى خدمة قضاياه وأن تعمل على

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ١١٢

تكامل شخصيته القومية وإنمائها فكرياً وثقافياً واجتماعياً وسياسياً وإظهار حقوقه وحرياته الأساسية وترسيخ إيمانه بالقيم الروحية والمبادئ الخلقية الأصلية وعلى تربية الشباب على احترام حقوق الإنسان والاعتداد بشخصيته القومية وتنمية حس الإنسان بواجباته تجاه مجتمعة ووطنه وأمته العربية. _

المادة الرابعة : على وسائل الإعلام العربي أن تعترف بـالوطن وتراثه وتاريخه وإمكاناته البشرية والمادية والمعنوية وعدالة قضاياه الأساسية.

المادة الخامسة : تحرص وسائل الإعلام العربية على مبدأ التضامن العربي في كل ما تقدمه للرأي العام في الداخل والخارج، وتسهم بإمكاناتها جميعاً في تدعيم التفاهم والتعاون بين الدول العربية وتتجنب نشر كـل مـا مـن شـأنه الإساءة إلى التضامن العربي وتمتنع عن توجيه الحملات ذات الطابع الشخصي.

المادة السادسة: تحـرص وسائل الإعلام العربيـة علـى رفـض مبـادئ التمييـز العنصري، والعصبية الدينية والتعصب بجميع أشكاله وهـي تناضل في سبيل المبادئ العادلـة وحـق الـشعوب في تقريـر مـصيرهـا وحـق الأفـراد في الحرية والكرامة، وكذلك تلتزم وسائل الإعلام العربية بالنضال ضد الاستعمار بجميع أشكاله والعـدوان بمختلف أساليبه وبمساندة الشعوب الناميـة ودول عـدم الانحياز وبالتنسيق مع أصدقاء العرب من رجال الإعلام للتأثير على مراكز القوة في الرأي العام العالمي لما فيه خير العرب وخير أصدقائهم.

المادة السابعة : يلتزم الإعلاميون العرب بالصدق والأمانة في تأديتهم لرسالتهم ويمتنعون عن إتباع الأساليب التي تتعرض بطريقة مباشرة أو غير مباشرة للطعن في كرامـة الـشعوب مـع احـترام سيادتها الوطنية واختياراتها الأساسية وعـدم التدخل في شؤونها الداخليـة وعـدم تحويـل الإعلام إلى أداة للتحريض علـى استعمال العنف وعدم التجريح بالنسبة لرؤساء الدول والانحراف بالجـدل عن جادة الاعتدال حرصاً على قدسية الرسالة الإعلامية وشرفها.

المادة الثامنة : يلتـزم الإعلاميـون العـرب بالصدق والموضوعية في نشر الأنباء والتعليقات ويمتنعون عن اعتماد الوسائل غير المشروعة في الحصول على الأخبار

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ١١٣

التعامل مع الأزمة:

عملية مواجهة الأزمات وإدارتها بأسلوب علمي متكامل، تمـر بعـدة أدوار متكاملة، ومترابطة، ومتتابعة، أهمها :

۱- تقدير الموقف: على

أ- تحديد إجراءات القوى المسببة للأزمة وتصرفاتها ، ونتائج تلك الأزمة، وردود الفعل، والمواقف المحيطة بها ، والمؤثرة فيها.

ب- تحليل مكونات القوى المسببة والمحركة للأزمة وعلاقة بعضها ببعض، ومصادر الوصول إلى النتائج الحالية، وأسباب نشوء الموقـف الـراهـن وتطوره ، وعلاقات المصالح، والصراع والتنافس والتكامل، التي ربطت بين القـوى المسببة للأزمة وأي قوى أخرى.

ج تحليل دقيق للقوى، الصانعة للأزمة والمعارضة لها، وقدرة كل منهما على الحركة والمناورة ، ومدى دعمها الخارجي، ويتضمن هذا التحليل الأبعـاد التالية:

۱) تحديد دقيق، وشامل، للقـوى الصانعة للأزمة، حجماً وعـدداً، سـواء منها

الظاهرة والمستترة.

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ٣٠٧

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ٣٠٧

۲) تحديد عوامـل القـوة، التي ترتكز عليهـا القـوى الصانعة للأزمة ورصـدها وتوقعها ، وتعيين ما تملكه تلك القوى من مصالح، تؤثر في مواقف الآخرين، المؤيدين والمعارضين، ومراقبـة مـا ينشأ عنهـا مـن تـصرفات، سواء اتخذت شكل تعايش مع الأزمة أو مواجهة تصادمية معها.

٣) تحديد القوى المساعدة، والمؤيدة، لقوى الأزمة، التي لا تستطيع، غالباً، أن تضطلع، بمفردها، بضغط الأزمة، أو بإنشاء أزمـة عنيفة، ولذلك، فهـي تحتاج إلى قوى مؤيدة لها ، ويستدعى ذلك تحديد التحالفات التي أنشأتها تلك القوى، وتقدير مدى قوتها وفاعليتها ، والمصالح التي تجمع بينها.

٤) تحديد أسباب الأزمة وكيفية صناعتها، من خلال الدراسة الدقيقة لنتائجها. وتحديد تلك الأسباب، هو البداية الحقيقية للمواجهة، إذ يبين تفاعلها ، الذي تمخض بنشأة الأزمة وتفاقمها.

۲- تحليل الموقف:

أ- بعد تقدير الموقف، والتوصل إلى حقائق محددة، يبادر قائد الفريق المكلف بإدارة الأزمـة، بمساعدة معاونيـه، إلى تحليل الموقـف بمقوماتـه ومكوناتـه المختلفة، لاكتشاف المصالح الحقيقية المتوخاة من الأزمة، وأهـداف صانعيها الحقيقية، غير المعلنة، التي يسعون إلى تحقيقها، ويطـاول التحليل الجوانب التالية :

۱) علاقات الارتباط والانحدار للمتغيرات والثوابت، المتعلقة بعوامـل الموقف ، ومدى تأثير كل منها ، إضافة إلى تأثيرها في صنع الأزمة، وتكوين الموقف المتأزم.

٢) أسباب التوتر، والعوامل التي دعمته، ومستوياته التي بلغتها الأزمة، ومراحل الاستقرار والتعادل، التي استطاعت قوى إدارة الأزمة الوصول إليها.

٣) مواطن القوة والضعف لدى كل من قوى صنع الأزمة والمواجهة لها.

٤) طبيعة الأخطار التي ستنجم عن الأزمة، وأعباء استمرارها ونفقاته، ومدى تأثيرها.

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ٣٠٨

ب- تحويل النتائج، التي أسفر عنهـا تحليل الموقف، إلى عناصـر كميـة، تتيح التوصل إلى المؤشرات والنتائج والحلول، الكلية والجزئية، والخيارات المختلفة.

٣- التدخل في الأزمة :

وهي مرحلة رسم السيناريوهات، وإعداد الخطط والبرامج، وحشد القـوى لمواجهة الأزمة والتصدي لها، ويرتكز إعداد السيناريوهات على الخريطة العامة لمسرح العمليات، والتي تتضمن الأطراف والقوى كافة، التي حشدها صانعو الأزمة ومقاوموها، وتحديـد بـؤر التوتر وأماكن الصراع، واستناداً إلى تلك الخريطـة يخطط تحرك المواجهة كالآتي:

أ- تحديد الأماكن الأكثر أمناً وتحصيناً، لاتخاذهـا نقـاط ارتكاز، وقواعـد

انطلاق.

ب- تحديد الأماكن الآمنة، لاتخاذها حاجزاً يتلقى الصدمات، في حالة تدهور

الموقف، فضلاً عن كونها مناطق إنذار واحتواء للضغوط.

ج- تحديد أسباب الأزمة المتصلة بالنظام، والرموز التي يمكن تحميلها المسؤولية عنها، وتسليط السخط عليها، والتمهيد لاستبدال رموز جديدة بها، ذات شعبية مقبولة لدى قوى صنع الأزمة.

د- وضع خطة لامتصاص ضغوط الآنيـة للأزمة، تستجيب بعض مطالـب القـوى الصانعة لها، وتقر التوافق المرحلي معها، على أن يكون ذلك وفقاً للمراحل العلمية الآتية :

۱) الاعتراف بالأزمة.

۲) التوافق والاستجابة المرحلية لمطالب الأزمة.

3) تحقيق أسباب الأزمة وتأكيدها.

٤) تكوين لجان، تناقش الأزمة، وتشترك في حلها.

ه) نقل العبء المترتب على حل الأزمة، إلى القوى الصانعة لها.

هـ توزيع الأدوار على قوى مقاومة الأزمة، لاسيما فريق إدارتها ، والفريق المكلف مواجهتها والتدخل المباشر فيها.

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ٣٠٩

و تأكيد استيعاب الخطة العامة لمواجهة الأزمة، مـن قبـل كـل مـن المعنيين بها ، والتتابع الزمني للمهام، وفقاً للسيناريو، الذي اختير لمواجهة إفرازاتها، والتصدي للقوى الصانعة لها ، بل اجتذاب بعضها، للسيطرة على مسرح الأزمة سيطرة فاعلة.

ز- حشد كل ما يحتاج إليه التعامل مع الأزمة، وتزويد فريق المهام باحتياجاته، من الأدوات والمعدات، التي يتطلبها الموقف.

ح- تحديد التوقيت الملائم للبدء بتنفيذ خطة المواجهة تنفيذاً فعالاً، وحاسماً، على أن تستمر متابعة الأحداث، ومراقبة رد فعل الطرف الآخر.

٤- معالجة الأزمة يسبق الأزمة فريق إدارتها ، ومتخذ القرار فيها بمجموعة سيناريوهات جاهزة

Basic Tasks ، يواجهون بهـا مـا يطـرأ مـن مـواقـف صعبة، أو يعدلونها لتكـون صالحة ملائمة للاستخدام الفعلـي، وتـوزع، بمقتضاها ، أدوار ومهام، أساسية وثانوية، وتكميلية، هي قوام معالجة الأزمة.

ا- المهام الأساسية : تشمل المصادمة، والمواجهة السريعة، العنيفة، والاستنزاف، والاستيعاب، وتحويل مسار القوى صانعة الأزمة.

ب- المهام الثانوية : تتولى تهيئة المسارات، وإعداد مسرح الأزمة، ودعم فريق المهام الأساسية ، سراً أو علناً، وفقاً لما تمليه عملية المواجهة.

ج- المهام التكميلية : تعمـل علـى إزالـة الآثار والانطباعات، التي خلفتهـا سـابقتاها في المسرح، وتحسين تلك الانطباعات، واستعادة الأوضاع كما كانت عليه قبل الأزمة.

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ٣١٠

عمل فريق إدارة الأزمات :

جمع الحقائق والمعلومات:

يعمد فريق إدارة الأزمات، قبل البدء بوضع خطة الأزمات، إلى جمع الحقائق والبيانات كافة، التي يحتاج إليها ، وتشمل:

1- بيانات ومعلومات متوافرة دائماً في مركز إدارة الأزمات.

ب- بيانات ومعلومـات سـريعة التغير، تتراكم في مراكـز أخـرى، يمكـن الاتصال بها.

ج- معلومات وبيانات لا توجد في المراكز الدائمة، وتتوافر في المراكز البحثية.

د- بيانات تقديرية ، يحتاج إعدادها إلى متخصصين، عند طلبها أثناء الأزمة.

هـ- معلومات يجب توافرها ، أثناء إدارة الأزمة :

۱) بيانات أو معلومات عن احتمالات وقوع أزمة، في توقيت، أو مكان، أو قطاع معين.

2) بيانات ومعلومات عن عوامل نشوء أزمة واشتدادها.

3) بيانات ومعلومات عن أعراض أزمة.

4) بيانات ومعلومات عن حدوث أزمة.

5) بيانات ومعلومات عن القطاعات، التي تتأثر بالأزمة.

6) إمكانيات متاحة لمواجهة الأزمة.

7) جهات يمكنها التعامل مع الأزمة.

8) سيناريوهات لازمة لمواجهة الأزمة.

٢- إعداد سيناريوهات لأزمات متوقعة :

توافر البيانات والحقائق، يمكـن مـن تـوقـع الأزمات المحتملة، مـن خـلال حصر الأخطار واستقرائها ، وللتعامل مع الأزمة، يحتاج متخذ القرار إلى سيناريوهات بديلة وتحليلها ، واعتماد الملائم منها، في إطار تأمين المصالح الحيوية والمحافظة عليها، ومهمـة إعـداد السيناريو، ليست سهلة، قوامهـا تقـدير الأحـداث ومعدلات

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ٣٠٥

تصاعدها، وواقعيـة التـدريب عليهـا ، فنجاحهـا رهـن بـالخبرة، والإلمام العلمـي والقدرات الخاصة على التصور السليم.

يشتمل السيناريو على عدة تصورات للتحركات والعمليات المتتالية، التي يجب أن تتراكم، ليمكن تحقيق الهدف منها، فيتضمن أدوات التنفيذ ومكانه، وتوقيتات المهام والعمليات التنفيذية وأسلوب تتابعها، ونوع النتائج المطلوب الوصـول إليها ، في كل مرحلة، والجهات المسؤولة عن تنفيذ كل جزء من أجزاء السيناريو، ومستوى الأداء المستهدف، ويجب أن يسبق إعداده توضيح طبيعة المهمة، المكلف بها فريق الأزمات، والأطراف الأخرى المشتركة في العملية.

العمل في مركز إدارة الأزمات :

1- طريقة تنظيم العمل في مركـز إدارة الأزمات، تأثيرهـا في أنواع تكنولوجيا المعلومات المستخدمة وأساليبها ، وفقاً للحالات التالية :

الحالة الأولى: متابعة الموقف ومراقبته، وتشغيل الأجهزة، واستغلال الخبرات المتيسرة، والاستعانة بالخبراء على إعداد التقارير وتوقع الأزمات.

الحالة الثانية : انتقال السلطات والمسؤوليات إلى جماعـة العمـل الأعلـى مستوى، بعد ظهور بوادر الأزمة. الحالة الثالثة : وقوع الأزمة، وتولي متخذ القرار نفسه ومعاونوه الرئيسيون، السلطات والمسؤوليات، وقد تنتقل مسؤولية إدارة الأزمة إلى مستوى رئاسة الوزراء، أو رئيس الدولة نفسه.

۲- توافق نظام المعلومات المتيسر وتعامله مع هذه الحالات، طبقاً لحاجة كل منها

إلى المعلومات، بما يمكن فريق إدارة الأزمة، ومتخذ القرار، من توقع الأزمة ، سـواء كانـت محتملـة أو مؤكـدة، واتخاذ الإجـراءات الوقائية والعلاجية وكذلك الإعلان بحدوث الأزمات، ونقل الأحداث، والتحليل الأولي للبلاغات والمعلومات، واستعلام مواقع الأحداث، والمساعدة على وضـع تـصـور تحليلي، وتقييم الخيارات المختلفة وتحليلها، واتخاذ القرار ودعمه، والتدخل المباشر،

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ٣٠٦

والتعامل مع عناصر الأزمة المختلفة، واستخدام الوسائل، التي تحـد مـن تناميها وتداعياتها ، ولتحقيق هذه المهام، ينقسم العاملون في مراكز إدارة الأزمات، إلى خمس جماعات أساسية، هي:

1- الأولى : مهمتها التعامل المباشر مع عناصر الأزمة، وهي

أ- نظام تكنولوجيا المعومات والأكثر اعتماداً

ب- الثانية : تضطلع بالمتابعة والتحليل للأزمة وتداعياتها.

ج- الثالثة : تتولى إدارة الأزمة.

د- الرابعة : تسعى إلى استعادة الأوضاع.

هـ- الخامسة : تعمل في المركز التبادلي لإدارة الأزمة.

كتاب إدارة المؤسسات الإعلامية الدكتور عطا الله احمد شاكر صفحة ٣٠٧